Les quatre piliers du nouveau commerce de détail

Depuis le milieu des années 2000, j'affirme que les détaillants doivent arrêter de penser en termes de magasins et adopter plutôt le concept d'écosystème. J'ai d'abord écrit sur le concept dans cette Document de recherche 2013. Avance rapide jusqu'en 2016, et Jack Ma, président d'Alibaba, a inventé le terme New Retail pour exprimer comment lui et le PDG d'Alibaba, Daniel Zhang et son équipe, construiraient l'écosystème du groupe Alibaba en intégrant d'abord en ligne et hors ligne grâce à la technologie. Au cours des trois années écoulées depuis l'invention du terme, Alibaba a élargi de manière exponentielle la portée et la signification de New Retail pour englober une façon de vivre, de communiquer, de partager, de construire, d'enseigner, de consommer et de faciliter les affaires n'importe où. Le nouveau commerce de détail est la nouvelle réalité, qu'une entreprise veuille l'accepter ou non. (Assurez-vous de regarder le clip vidéo du film Boule d'argent à la fin de cet article, car la scène décrit avec précision les conversations que j'ai eues avec des dirigeants concernant l'impact du New Retail sur leurs entreprises.)

Amazone et Walmart ont certainement eu un impact énorme sur l'industrie de la vente au détail, tout comme les détaillants comme Tesco, X5 Retail Group, Lazada et Cible pour n'en nommer que quelques-uns. Cependant, Alibaba a été la première entreprise à définir et à aller de l'avant de manière agressive avec l'intégration complète de la technologie et de la logistique en ligne, hors ligne et la première à prendre tous les atouts de son écosystème : paiements numériques ; logistique; B2C, B2B, D2C, B2B2C ; l'informatique en nuage et la science des données ; une branche marketing ; et des investissements dans des environnements physiques pour créer un nouveau modèle de vente au détail légitime sur la façon de fabriquer, déplacer, vendre, acheter et livrer des produits. (J'ai vu de mes propres yeux à quel point Alibaba fonctionne efficacement en tant qu'entreprise. Sa technologie, sa capacité à innover et sa logistique sont sans égal.)

Ce qui rend Alibaba unique, c'est qu'il a commencé comme un acteur en ligne qui a rapidement reconnu l'importance des empreintes et des expériences physiques ; la numérisation rapide du physique ; et la démolition, une fois pour toutes, du faux prophète de l'omnicanal comme concept modèle et viable. L'omnicanal est une idée de « zombie » qui a été contournée par le modèle unicanal ; plus à ce sujet plus tard dans l'article. (Pour contraster Amazon et Alibaba, Amazon a également appris la valeur des magasins de détail physiques, d'où l'acquisition de Aliments entiers . J'estime qu'Amazon construira/louera/achètera des magasins supplémentaires au cours des prochaines années ; jusqu'à 2 150 épiceries et entre 3 000 et 5 000 magasins Amazon Go. Vous pouvez lire à ce sujet ici .)

Michael Zakkour, vice-président de la stratégie Asie, de la nouvelle vente au détail et du numérique mondial chez Tompkins International, est une âme sœur sur le sujet du commerce de détail. Zakkour et moi avons collaboré au fil des ans, et nous sommes fréquemment cités ensemble sur le thème du commerce de détail dans la presse. Zakkour, avec la co-auteur Ashley Galina Dudarenok, est sur le point de publier son dernier livre Le nouveau commerce de détail : né en Chine, devenant mondial . Je présente quelques-unes des idées de Zakkour dans cet article, ainsi que mes propres recommandations et opinions sur le sujet du New Retail. Les participants visitent le stand d'Alibaba au CES 2019 le 10 janvier 2019.ROBYN BECK/AFP/Getty Images

Les quatre C

Un défi souvent rencontré par les cadres est qu'il est très difficile d'en apprendre suffisamment sur un nouveau concept pour rendre l'information exploitable. Zakkour a résolu le problème en présentant avec diligence des détails pour aider les dirigeants (et autres) à acquérir une bien meilleure compréhension du sujet. Selon Zakkour :

Si New Retail était une batterie, elle aurait quatre portails de recharge alimentés par :

1. Commerce —Ceci est axé sur la création et l'intégration d'autant de points de contact de vente au détail en ligne, hors ligne et virtuels que possible pour créer la commodité et le choix, y compris 020, B2C, C2C, le commerce social et plus encore.

deux. Numérique — C'est le ciment qui relie et dirige tout dans l'écosystème et comprend la science des données, le cloud computing, l'IA, la technologie mobile, la fintech et les paiements virtuels.

3. Logistique et chaînes d'approvisionnement — Cela inclut l'exécution automatisée, la technologie logistique basée sur le cloud, les solutions transfrontalières et du dernier kilomètre, la logistique distribuée, la planification prédictive, la visibilité des stocks et les solutions d'exécution le jour suivant, le même jour et à la même heure.

Quatre. Médias et divertissement — Le contenu est roi, et New Retail en requiert un flux constant. Le contenu est essentiel pour créer le « commerce de détail » qui fait du shopping une partie du style de vie.

Ces quatre sources d'énergie sont ce qui différencie le New Retail du commerce numérique traditionnel. Ils sont tous égaux en importance et entièrement intégrés. Le commerce en ligne, le commerce hors ligne, la technologie, les données, la logistique, les services et le divertissement travaillent ensemble pour créer une toute nouvelle réalité commerciale et modifier fondamentalement la chaîne de valeur pour les marques, les détaillants, les consommateurs, les fournisseurs de services, les artistes et les spécialistes du marketing.

Le magasin est mort, vive le magasin, a déclaré Zakkour, reflétant son point de vue selon lequel une autre caractéristique majeure de New Retail est la redécouverte de l'importance des environnements physiques (magasins AKA). Il a noté que la bataille entre les clics et les briques est terminée et que le gagnant inattendu est New Retail. Les clics ont découvert que l'objectif de magasin intelligent, connecté et repensé est un avantage stratégique, et les briques ont découvert que les magasins statiques, non liés à l'écosystème, ne sont pas seulement un inconvénient, mais un chemin vers le chapitre 11.

New Retail est alimenté par une boucle de rétroaction perpétuelle de données générées par les consommateurs qui, une fois analysées, offrent aux acheteurs des recommandations hyper-personnalisées pour les produits qu'ils veulent et les produits qu'ils ne savent pas encore vouloir. Il crée un nouveau parcours de consommation, de nouvelles attentes et de nouveaux comportements. Il brouille les frontières entre les médias, le divertissement et la vente au détail. Cela change notre façon de faire des affaires, comment nous interagissons les uns avec les autres et comment nous remplissons nos maisons et nos vies.

Selon Zakkour, tout ce qui compose l'écosystème se concentre sur la création d'un effet de réseau et la livraison des quatre C. Quelque chose que la plupart des détaillants ne peuvent pas livrer. Plus précisément, Zakkour et moi convenons que les quatre C se concentrent sur les éléments suivants :

► Centré sur le consommateur

L'orientation client consiste à mettre les besoins, les désirs, les désirs, les aspirations, les besoins non satisfaits et les expériences inimaginables des consommateurs au centre de tout ce que vous faites. Le grand changement est d'être une organisation centrée sur l'entreprise à une organisation centrée sur le consommateur. Si vous faites toujours passer les actionnaires, les produits, les systèmes hérités et les guerres de territoire avant les consommateurs, vous ne durerez pas longtemps dans le nouveau monde de la vente au détail.

► Commodité

Tous les piliers traditionnels du commerce de détail (prix, sélection, commodité et expérience) sont essentiels pour le nouveau commerce de détail, mais l'un d'entre eux, la commodité, a dépassé les autres en importance. La commodité s'étend à tous les aspects du parcours du consommateur en Chine, donc lorsque vous entrez sur ce marché, vous servez un consommateur qui a été conditionné à s'attendre à de la commodité dans tout ce qu'il fait.

► Personnalisation

Les entreprises centrées sur le consommateur prennent la personnalisation au sérieux et la placent au cœur de leur stratégie. Le New Retail exige une personnalisation des produits, des services, des expériences et des parcours.

Il peut être difficile de déterminer ce qu'est la personnalisation, mais cette explication peut aider. Cela ne signifie pas répondre aux caprices passagères et aux demandes éphémères de chaque consommateur. Cela signifie que le consommateur veut que les produits et les points de contact de son parcours aient l'air et se sentent faits pour lui. Certaines catégories de produits qui se prêtent bien à la personnalisation sont les aliments et boissons, les vêtements, la santé et le bien-être, les cosmétiques et les soins du corps.

► Contribution

Permettre aux consommateurs, en utilisant la technologie, les boucles de rétroaction, la génération de contenu et les médias sociaux, de contribuer à la croissance et à la rentabilité d'une marque, d'un produit, d'un service, d'un habitat (expérience en magasin physique) ou d'un écosystème, voilà ce qu'est la contribution. L'effet de réseau des écosystèmes est l'exemple le plus frappant de la façon dont les consommateurs contribuent à une croissance exponentielle. Amazon et Alibaba sont ce qu'ils sont aujourd'hui en raison du grand nombre d'utilisateurs qu'ils ont et de leur capacité à collecter des informations auprès d'eux. Les deux sociétés sont le premier endroit où de nombreux consommateurs se rendent pour effectuer une recherche sur un produit en raison du grand nombre de produits qu'ils proposent. Les deux sociétés s'appuient sur les évaluations, les commentaires et les avis des consommateurs pour façonner leurs offres. Les grands acteurs du New Retail ont presque perfectionné l'art de laisser le consommateur façonner son avenir.

Uni-Channel, pas Omni-Channel

Lors des discussions avec Zakkour, il est devenu clair qu'une caractéristique distinctive de New Retail est l'accent mis sur l'uni-canal plutôt que sur l'omni-canal. Uni-channel est défini comme l'intégration complète de tous les canaux dans un seul canal. Autrement dit, l'accent n'est pas mis sur les magasins de détail, le commerce électronique ou le commerce transfrontalier. Au lieu de cela, l'accent est mis uniquement sur Commerce , étant meilleur en commerce, expliqua Zakkour.

En tant que consultant, je fais souvent valoir aux clients qu'être bon dans une forme de commerce, les magasins par exemple, au détriment d'une autre forme de commerce comme en ligne, est une recette pour un désastre. Les consommateurs s'attendent à ce que les détaillants et les marques soient omniprésents, de sorte que lorsqu'un client a un besoin, il puisse être satisfait par la marque ou le détaillant 24 heures sur 24, 7 jours sur 7, 365 jours par an. Uni-channel est un écosystème qui se concentre de manière obsessionnelle sur le désir croissant de commodité et de gratification immédiate des consommateurs. (La commodité équivaut à un inventaire aussi proche que possible du client ou une gratification instantanée est une impossibilité.)

Zakkour a fait des recherches exhaustives sur ce sujet et pense que l'omnicanal (qui était censé être l'évolution du multicanal) était un excellent concept il y a cinq ans, avant que New Retail ne commence à se manifester de la théorie à la réalité. L'idée derrière l'omnicanal était d'accepter que les entreprises devaient envisager un mélange d'opérations et de ventes en ligne/hors ligne, au détail/en gros, directes aux consommateurs/distributeurs, et de s'assurer qu'elles étaient toutes fonctionnement à des performances de pointe. Le problème avec l'omnicanal est que les canaux distincts sont jamais vraiment intégré .

Les quatre U d'Uni-Channel

Le nouveau commerce de détail, en particulier tel qu'il est pratiqué par Alibaba, JD.com, Tencent et plusieurs autres grands acteurs comme Walmart et Amazon, repose sur l'application des quatre U à l'échelle de l'entreprise et de l'écosystème. Ils rassemblent tous les éléments nécessaires à la bonne exécution d'une stratégie New Retail. En fait, je soutiens qu'investir dans les quatre U déterminera les gagnants et les perdants du commerce de détail à l'avenir. Un robot de livraison sans pilote JD.com traverse une rue le 12 novembre 2018 à Tianjin, en Chine.VCG/VCG via Getty Images

Que sont les 4 U ? Zakkour pense que le contenu suivant décrit le mieux le but et la nécessité des 4 U pour créer un véritable écosystème unicanal :

► Données unifiées

S'il y a une chose sur laquelle New Retail se concentre, c'est la fusion de l'en ligne et du hors ligne en une expérience unifiée, cohérente et pratique pour le consommateur. Cela signifie également la fusion de divers entonnoirs et canaux en ligne et hors ligne en une rencontre transparente. Ce n'est pas un petit défi et nécessite des données unifiées. Votre entreprise doit avoir un modèle de données unifié. Cela peut signifier d'énormes refontes, comme celle que Carrefour a entreprise pour centraliser les informations dans une cinquantaine de bases de données estimées. (Je ne saurais trop insister sur ce point : les entreprises ne devraient pas avoir de difficultés avec leurs plates-formes informatiques. Ne gaspillez pas un capital précieux en essayant de conserver en interne des systèmes informatiques qui ne peuvent pas répondre aux besoins de l'entreprise ou des consommateurs. Adoptez des stratégies d'externalisation et de cloud computing pour accélérer l'utilisation de la technologie pour créer un avantage concurrentiel.)

► Uni-Marketing

Uni-Marketing ne signifie pas qu'il n'y a qu'une seule façon de commercialiser, qu'un seul message qui convient ou qu'une seule façon d'écouter et de parler aux consommateurs. Le marketing unifié crée la capacité de collecter des données auprès du consommateur à travers un écosystème et d'utiliser la science des données et l'analyse prédictive pour garantir que les bons produits sont aux bons endroits devant les bonnes personnes au bon moment. Il s'agit d'assurer des performances optimales en termes de flux d'informations, de flux d'inventaire, de flux d'argent et de flux de messagerie.

► Uni-Logistique

Il convient de noter que certaines des entreprises les plus importantes et les plus prospères au monde ont fait des chaînes d'approvisionnement et de la logistique un avantage concurrentiel, et pas seulement une fonction. Pour ce faire, beaucoup ont développé de nouveaux systèmes internes et adressé leurs chaînes d'approvisionnement à l'échelle mondiale, régionale, nationale, provinciale, municipale, locale et hyper-locale.

Jusqu'à présent, JD.com a établi la norme d'excellence en matière de logistique et d'exécution en Chine. Les consommateurs, les marques et les partenaires estiment tous que JD fournit les services d'exécution les meilleurs et les plus complets. La logistique est un avantage concurrentiel majeur pour l'entreprise. Il possède des entrepôts sans pilote où les robots font tout le travail, et il est à un stade avancé en termes de réalisation des livraisons de drones et de robots. Alibaba comble rapidement l'écart avec des investissements majeurs dans l'amélioration de leur Réseau Logistique Cainiao .

(Pour être juste, la plupart des détaillants et des marques ne peuvent pas reproduire ce qu'Alibaba, Amazon ou Walmart ont créé. Au lieu de cela, je recommande aux entreprises de tirer parti d'un fournisseur de logistique distribué avec un écosystème déjà établi de technologie, de logistique, de marketing, de cloud computing et de commerce électronique/ expertise digitale pour atteindre les objectifs du New Retail.)

► Uni-Technologie

Uni-technologie ne signifie pas qu'il y aura une technologie pour les gouverner tous. Il s'agit d'exploiter une variété de technologies dans le but unique et unifié d'être centré sur le consommateur.

Les solutions technologiques unifiées ne devraient pas être trop gourmandes en capital, en temps ou en ressources, et il est important qu'elles soient également modulaires. De cette façon, ils peuvent être montés, démontés et ajustés facilement. Les entreprises en Chine doivent clairement comprendre quels éléments sous-traiter et lesquels construire et exploiter en interne.

Logistique distribuée : la prochaine grande chose

Un sujet de discussion majeur entre Zakkour et moi pour cet article était le fait que la Chine est également très en avance sur le reste du monde pour ce qui est de rapprocher les produits du consommateur. Cela nécessite de multiples bases logistiques d'opérations avancées et de traitement des commandes déployées dans des zones urbaines denses. Le lendemain, le jour même, la livraison à la demande à la même heure est possible en Chine grâce à l'engagement que les grands opérateurs ont pris dans la logistique hyper-locale. Selon Zakkour, le New Retail est un monde où les attentes des consommateurs sont du type « gâtez-moi ou bien ». Une stratégie intégrée de chaîne d'approvisionnement et de logistique est indispensable. Les consommateurs du monde entier s'attendent désormais à une gratification instantanée. Les entreprises qui ne peuvent pas répondre à leurs besoins seront remplacées par une entreprise qui le peut.

Le défi pour la plupart des détaillants et de nombreuses marques est que leurs chaînes d'approvisionnement ont été conçues pour expédier des palettes de centres de distribution vers des magasins ou des centres de distribution au détail plutôt que de tirer et d'expédier des caisses vers des places de marché (B2B) comme Amazon, ou de tirer des unités de produits de cartons et d'expédition. les unités directement aux consommateurs (DTC). La chaîne d'approvisionnement est le talon d'Achille de nombreuses entreprises mais surtout pour les biens de consommation emballés (CPG) et les entreprises alimentaires souhaitant expédier des produits directement aux clients. (Kraft Heinz, Mondelez, General Mills, P&G, Conagra, Unilever et de nombreuses autres sociétés ont toutes le potentiel pour concevoir et mettre en œuvre des stratégies DTC, mais leurs chaînes d'approvisionnement et leurs systèmes ne sont pas capables de DTC. De plus, les sociétés que j'ai répertoriées ne n'ont pas d'expertise en DTC ; ils ont une expertise dans l'expédition de palettes, une grande différence.)

Un exemple concret d'une entreprise qui doit embrasser et adopter la réalité du New Retail est le Société Kellogg , que j'ai recherché en 2018 et au début de 2019 dans le cadre d'un examen mondial des entreprises de CPG et de l'alimentation, et de leur manque de capacités de commerce électronique et de DTC. Kellogg souhaite augmenter ses revenus/parts de marché, et le commerce électronique est un impératif stratégique. Cependant, en faisant des recherches sur Kellogg, j'ai découvert que l'entreprise revendique les revenus générés par la vente de ses produits sur les marchés (Amazon, Alibaba) en tant que revenus du commerce électronique. Je ne suis pas d'accord. Je pense que les revenus ne peuvent être réclamés en tant que revenus de commerce électronique que si les consommateurs achètent des produits directement auprès de Kellogg et que, à son tour, Kellogg expédie le produit directement au client. En utilisant cette interprétation, Kellogg n'a généré pratiquement aucun revenu du commerce électronique. De l'avis d'un consultant travaillant pour Kellogg avec qui j'ai parlé, il faudra des années avant que Kellogg puisse expédier des colis directement aux consommateurs, car l'entreprise ne dispose pas de la chaîne d'approvisionnement et des systèmes requis. Je suis d'accord.

De plus, comme la plupart des entreprises de GPC et d'alimentation, les produits de Kellogg se trouvent sur les étagères de plus de 38 511 épiceries, de plus de 5 000 magasins Walmart, sur plusieurs marchés et dans plus de 155 000 dépanneurs. Une question logique à poser est la suivante : le commerce électronique a-t-il un sens pour Kellogg ? Oui, mais pour que l'entreprise réussisse, il faudra répondre à certaines questions difficiles. Par example:

• Comment vendre plus de nos produits ? Comment devenir meilleur dans le commerce ? Période. Arrêt complet.
• Comment nos clients veulent-ils s'engager avec nous ? Quelle est la plateforme optimale pour gérer tout le commerce ?
• Sur la base de la disponibilité de nos produits dans les magasins de détail, quelle est la stratégie de commerce électronique optimale pour générer de la valeur pour les clients ? Puisque nous n'avons pas les systèmes en interne, quelle est notre stratégie d'externalisation optimale ?Ce sont des questions importantes pour Kellogg et d'autres entreprises avec des produits facilement disponibles dans les magasins de détail à poser.Les clients de Kellogg peuvent ne pas vouloir acheter des céréales ou des collations salées en ligne en tant que produits individuels, mais un service d'abonnement mensuel permettant aux clients de personnaliser la sélection de produits livrés dans des formats d'emballage spécifiques au commerce électronique peut bien fonctionner pour Kellogg.Kellogg devrait évaluer l'acquisition d'une entreprise comme SnackNation , Aliments en octets , Repas d'icônes et/ou Facteur 75 pour aider Kellogg's à augmenter sa proposition de valeur directe aux consommateurs et à entrer dans de nouvelles catégories comme la livraison de plats préparés pour le petit-déjeuner, le déjeuner et le dîner.Kellogg doit également s'améliorer dans ses acquisitions. J'ai recommandé à Kellogg d'acquérir Quest Nutrition et/ou CytoSport, le fabricant de Muscle Milk, en 2017. Au lieu de cela, Kellogg a payé trop cher pour acquérir RxBar, une entreprise qui fabrique une barre protéinée mais est extrêmement limitée dans l'entrée de nouvelles catégories ou la création de nouvelles des produits. (Dans un groupe de discussion que j'ai mené pour les produits nutritionnels, de nombreux participants pensaient à tort que RxBar était une barre de savon basée sur l'apparence de l'emballage.)
• Quelle est la stratégie optimale de chaîne d'approvisionnement et de logistique pour répondre à la demande ? Notre chaîne d'approvisionnement est axée sur l'expédition de palettes. Nous n'avons pas la possibilité d'expédier des unités individuelles. Devrions-nous externaliser notre supply chain et notre logistique ?
• Si nous externalisons notre chaîne d'approvisionnement et notre logistique, combien de coûts et de complexité pouvons-nous réduire ? Dans quelle mesure pouvons-nous accélérer notre capacité à maximiser les ventes ? Quelle est l'option la plus stratégique pour Kellogg ?

(Je ne m'en prends pas à Kellogg. Kraft Heinz, Mondelez, Conagra, General Mills, Unilever, P&G et de nombreuses autres sociétés sont dans une position similaire. Je déclare officiellement que Kellogg a un potentiel énorme. Vous pouvez en savoir plus sur ce que Je recommande Kellogg devrait faire dans ce article .)

Pour défendre Kellogg, l'entreprise comprend qu'elle doit s'améliorer dans de nombreux domaines de l'entreprise. L'entreprise suit une stratégie de redressement appelée' Déployer pour la croissance '.Cependant, sur la base de mon examen du programme, je crains que l'on ne se concentre pas suffisamment sur l'importance de créer un écosystème de canaux intégrés. Plusieurs sources m'ont confirmé que Kellogg manque de certaines capacités de chaîne d'approvisionnement concernant le commerce électronique, et la chaîne d'approvisionnement se concentre principalement sur l'expédition de palettes, pas de caisses et d'unités individuelles. De plus, Kellogg manque de nombreuses capacités informatiques nécessaires au commerce électronique. La trésorerie est également un défi pour l'entreprise.

Dans l'ensemble, ma recommandation est que Kellogg devrait repenser l'investissement en capital dans les projets informatiques et de chaîne d'approvisionnement et à la place, se concentrer sur l'externalisation autant que possible de la chaîne d'approvisionnement, de la logistique, du transport et de l'informatique à un fournisseur de logistique distribuée. Kellogg doit se concentrer sur l'amélioration de son niveau de fonds de roulement. Sans une meilleure trésorerie, Kellogg a de sérieux problèmes car elle n'aura pas les liquidités pour financer sa transformation. L'externalisation des aspects de la chaîne d'approvisionnement et de l'informatique doit être une priorité. Si cela est fait correctement, Kellogg's peut encore croître mais avec moins de besoins en capital.

Dans le cas de Kellogg (et de nombreuses autres entreprises), une stratégie de logistique distribuée dans laquelle un réseau de points de stockage avancés rapproche les stocks du client est recommandée. Kellogg peut contracter un fournisseur de logistique distribuée avec un réseau de centres de distribution (DC) et de centres de distribution (FC), ainsi qu'une expertise dans tous les aspects du commerce et de la logistique, pour aider à accélérer un nouvel écosystème de vente au détail. Les prestataires de logistique distribuée disposent également des plates-formes nécessaires à la chaîne d'approvisionnement et à la logistique, au transport, à la vente au détail, au commerce électronique et à la livraison directe aux consommateurs. La stratégie permettra à Kellogg de se concentrer sur les deux domaines les plus critiques pour ses besoins : la fabrication et la planification des capacités. (Selon la recherche, Tompkins est une ressource que les entreprises peuvent contacter pour discuter de la logistique distribuée.)

L'avenir du nouveau commerce de détail